格南登福计划关闭门罗工厂
2009年，加德纳丹佛 Inc .. 宣布了将两家生产工厂合并为一家的初步计划. 这些植物, 一个在希博伊根, 威斯康辛州，另一个在门罗, 为加德纳丹佛 Thomas生产Thomas品牌产品, 是格南登福的子公司. 这些产品包括用于医疗和制药设备的泵和压缩机, 汽车, 食品加工设备等.
门罗和希博伊根的工厂有类似的生产和加工生产线, 但希博伊根的设施比门罗大得多. 公司官员正在评估是否与门罗工厂(当时约有70名员工)或希博伊根工厂(当时约有300名员工)合并。, 但考虑到希博伊根的体型, 他们认为将这两个地点合并到希博伊根工厂会更容易. 预计希博伊根会有一场合并, 公司内部将该项目命名为“MTS”，意为“门罗到希博伊根”.”
“亚美手机版的主要重点是通过继续降低运营成本和低效率来确保业务的长期竞争力，同时通过实施加德纳丹佛 Way来提高亚美手机版的灵活性,巴里·彭尼帕克说, 加德纳丹佛总裁兼首席执行官(2008-2012).
通过关闭门罗工厂，该公司将在路易斯安那州减少70个工作岗位. 领导迅速派出其业务扩展和保留小组(BERG)为路易斯安那州做准备. BERG联系该公司讨论解决方案，以帮助格南登福公司更有效地实现其在路易斯安那州而不是威斯康星州的目标. 该团队必须提出一个令人信服的理由，说服公司改变路线，转而整合位于门罗的Sheboygan工厂.
领导为巩固门罗的加德纳丹佛工厂提供了理由
格南登福的领导层接受了BERG团队的建议, 但如果公司要把希博伊根的业务搬到门罗, 他们需要保证能够找到并快速培训熟练劳动力来填补新增的制造业岗位. 另外, 从希博伊根搬到门罗才能成功, 该公司需要额外的支持，以将其较大的业务转移到门罗的较小的业务.
与当地官员协调, 领导制定了一个激励方案，将完全满足格南登福的需求.
路易斯安那州实施了一项有竞争力的激励计划，其中包括一笔193美元的奖金,拨款给路易斯安那三角洲社区学院培训合格的制造专家. 这笔赠款为格南登福提供了与学校管理人员合作的机会，为潜在的劳动力池精心设计必要的技能培训. 奖励方案还包括 由于“快速上手”项目领导® -编号. 全国第一个劳动力计划. FastStart将根据格南登福的流程规范提供培训计划.
门罗社区也为这一激励方案做出了贡献. 加德纳·丹佛的位置属于门罗市, 所以门罗的官员和教区的人一起为81提供资金,2000平方英尺的建筑扩建，租赁价格打折.
另外, 如果公司同意激励方案的规定，并将这两个设施合并到门罗地点, 领导将为加德纳丹佛提供8美元的绩效补助金.700万美元用于设备和关键人员的搬迁.
由于“快速上手”项目领导将加德纳丹佛生产线转移到Monroe
加德纳丹佛的官员同意将这两个设施合并到门罗. 2009年8月，该公司在门罗的建筑扩建工程破土动工. 该公司宣布将保留现有的70个工作岗位，并在门罗工厂增加额外的工作岗位.
领导信守了协议的承诺，并派遣了快速启动计划的领导人支持从希博伊根到门罗的过渡. FastStart的代表前往希博伊根观察, 监控并记录了将转移到路易斯安那州的15条生产线的工作.
最大的挑战是运输设备和操作,横跨5个州，从威斯康辛州到路易斯安那州. FastStart提供实时支持，确保无缝迁移, 监控设备运往路易斯安那州的运输过程.
为了满足公司的劳动力需求，FastStart举办了一场非常成功的招聘会. 此外，FastStart还制定了用于生产车间的程序指南. 它保证协助征聘, 培训和质量保证，以适应公司的整合计划. 公司在门罗的扩建工程破土动工后, FastStart已经交付了4个,为格南登福提供800小时的定制培训.
In 2011, 奠基两年后, 加德纳·丹佛公司有一支训练有素的员工队伍来经营它在门罗的工厂. 巴里Pennypacker在与华尔街分析师的第三季度收益电话会议上描述了他使用FastStart的经历.
“路易斯安那州提供的出色的培训支持……是这个项目成功的组成部分.”
巴里Pennypacker
总裁兼首席执行官(2008-2012)